Am 14. Februar wurde die erste Folge der neuen 2 Minuten 2 Millionen-Staffel ausgestrahlt. Es traten an Nuapua, Seifenmanufaktur Neururer, Simsis Circus, Checkyeti und die Koje.
Nuapua: Getränkesystem welches Wasser mit natürlichen Zusatzstoffen anbietet
Nuapua vertreibt Getränkesysteme welche durch spezielle Kapseln Wasser mit unterschiedlichen Geschmäckern anreicheren. Es gibt sowohl eine tragbare als auch stationäre Version. Die stationäre Glaskaraffe kostet 49€, die tragbare Flasche gibt es um 39€. Besonders an den Flaschen ist der patentierte Schraubverschluss und die teilweise lokal bezogenen Materialien und Inhaltsstoffe. Weiteres Differenzierungsmerkmal ist das Depot in den Flaschen welches Platz für drei Kapseln bietet. Dadurch kann man unterwegs bis zu vier verschiedene Geschmacksrichtungen mittragen, was auf Grund der Vielfalt durchaus interessant sein kann. Eine Kapsel kostet 0,66 Euro und reicht für mindestens 0,75 Liter (nach den 0,75 Liter verwässert der Geschmack).
Folgende Punkte lassen an einem möglichen Erfolg zweifeln:
- Zu schwacher Geschmack und zu kurze Wirkungsdauer
- Mangelnde Lebensdauer der Flaschen aus Hygienegründe
- nuapua schafft Pain & verlangt Verhaltensänderung
- Fragwürdige Geschmacksdifferenzierung zu anderen Getränken
- Kopierbarkeit der Kapseln
Zu schwacher Geschmack und zu kurze Geschmacksdauer
Der Geschmack der Kapseln bzw. das Halten dessen über die Dauer der Befüllungen ist eine der größten Herausforderungen für nuapua. Zusätzlich problematisch ist der laut den Investoren zu schwache Erstgeschmack. Dies lässt Bedenken aufkommen, dass die Kapseln zu schnell an Intensität verlieren.
Mangelnde Lebensdauer der Flaschen aus Hygienegründe
Marie-Hélène Ametsreiter hatte aus hygienischen Gründen Zweifel an der Langlebigkeit der Glasfalschen. Ein sehr interessanter Gedanke, weil er – je nachdem welche Produkte als Konkurrenz definiert werden, unterschiedlich relevant ist. Sieht man nuapua als Konkurrenz zu Fertiggetränken (wie z. B. Römerquelle Emotion) ist die Lebensdauer der Flasche sogar ein USP, weil eine Glasflasche (Bruch ausgenommen) länger hält als eine Plastikflasche. Stellt man nuapua aber in Relation zu anderen Trinksystemen (aus Glas oder Plastik) spielt die Lebensdauer nur dann eine Rolle, wenn sich die Lebensdauer dieser Trinksysteme signifikant unterscheidet (was ich bezweifle).
nuapua schafft Pain & verlangt Verhaltensänderung
nuapua löst zwar Kundenpain, schafft aber durch den Zwang zum regelmäßigen Kapselkauf und deren Entsorgung Pain. Wie hoch die Motivation der Kunden sein wird dies regelmäßig zu machen, hängt vom dadurch gewonnen Kundennutzen – dem Geschmack – ab. Dass dieser teilweise als langweilig eingestuft wird (siehe oben), ist ein großes Problem. [footnote]Ein guter Vergleich ist Nespresso. Bei Nespresso ergibt sich der Mehrwert durch den Geschmack, das Image und dadurch, dass es zu Kaffee nur wenig Alternativprodukte gibt (Kaffee hat einen speziellen Geschmack und Wirkung).[/footnote]
Fragwürdige Geschmacksdifferenzierung zu anderen Getränken
Im selben Atemzug ergibt sich die Frage nach der geschmacklichen Positionierung von nuapua zu Verdünnungssäften, Wasserzusatzstoffen (hauseigene oder kommerzielle) und ähnlichen Fertiggetränke (z. B. Römerquelle Emotion). Sprich, ist nuapua “genug anders” um von Kunden gekauft zu werden?
Kopierbarkeit der Kapseln
Ein grundsätzliches Problem entsteht für nuapua durch die Kopierbarkeit der Kapseln (wie bei z. B. Nespresso). Um diesem Entgegenzuwirken muss nuapua das Trinksystem (technisch als auch geschmacklich) weiterentwickeln. Die Entwicklung der unterschiedlichen Getränke bei Starbucks zeigt die schnelle Veränderung dieser Branche. Entscheidend wird, dass nuapua die dafür notwendigen Kompetenzen und vor allem das richtige Trendgespür besitzt.
Unrealistische Schätzung des Marktpotentzials und kleiner Präsentationspatzer
Weiters hat Nuapu das Marktpotenzial unrealistisch geschätzt. Das Startup begründet das „riesige Marktpotential“ mit den 22 Mrd. Liter Wasser die jährlich in Deutschland konsumiert werden. Laut nuapua sei die Zielgruppe “jeder Mensch der gerne Wasser trinkt aber frustriert ist, weil es keine Alternativen gibt”. Bei dieser Aussage bleiben z. B. die Gründe für das Wassertrinken unberücksichtigt. Beispielsweise fallen Personen die aus finanziellen Gründen Wasser wählen nicht in die Zielgruppe.
Abschließend fiel mir an der Präsentation negativ auf, dass während einer der Vortragenden Trinkproben austeilte, die Gründerin weiterredete. Durch das gleichzeitige Verkosten und Zuhören wurden die Investoren abgelenkt und es fehlte die notwendige Aufmerksamkeit für das Zuhören.
Seifenmanufaktur Neururer: Biologisch zertifizierte Seife mit sozialem Beitrag
Die Seifenmanufaktur Neururer vertreibt Seife welche handgemacht, vegan und bio ist. Zusätzlich haben die Seifen durch die Kooperation mit der Tiroler Lebenshilfe einen sozialen Nutzen. Bspw. werden die Verpackungskisten für die Seifen von der Lebenshilfe hergestellt.
Alleine durch die Produktbeschreibung fällt das Problem der leichten Kopierbarkeit und schwierigen Skalierbarkeit auf.
Leichte Kopierbarkeit
Auch wenn einige Investoren die Kombination aus Handarbeitet und sozialem Nutzen als besonders ansahen, muss beachtet werden, dass es sowas möglicherweise trotzdem bereits gibt und falls nicht, es sehr leicht kopiert werden kann.
Schwierige Skalierbarkeit
Zusätzlich problematisch ist, dass die Produktion aufgrund der Handarbeit nicht skalierbar ist.
Spannendes Konzept durch Ent-komodisierung und mögliche Produktlinienerweiterung
Nichtsdestotrotz, finde ich das Konzept von Neururer spannend, weil das Unternehmen versucht eine Commodity-Produkt über eine Valuestrategie zu verkaufen. Diese Strategie jedoch mit einem einzigen Produkt zu verfolgen ist schwierig, weil eine solche “Ent-komodisierung” lediglich über eine Produktlinie möglich ist. (Eine erfolgreiche Analogie ist die Firma Lush Cosmetics.) Positiv ist in diesem Kontext, dass laut dem Gründer bereits Gespräche über eine mögliche Produktlinienerweiterung (für Haarshampoo) stattgefunden haben. Durch diesen vorausschauenden Ansatz können Unternehmen auf Trends oder Konkurrenz reagieren sobald sie auftauchen oder sogar schon vorher. Auf diese vorrauschende Produktplanung führt Theodore Levitt in seinem Artikel (Exploit the Product Life Cycle nämlich den Erfolg von Nylons zurück. Levitt meint, dass der Hersteller von Nylon (Du Pont) durch regelmäßige und vor allem vorausschauende Produktvariationen und -nutzen in der Lage war Nylon zu einem so langfristigen Erfolg zu machen. Man könnte meinen, dass dies für Unternehmen eine Selbstverständlichkeit sei, das Beispiel Senic zeigt aber, dass diese nicht so ist.
Modelabel – Simsis Circus T-Shirts mit lokalen Motiven und “Straßenakquise”
Das Startup vertriebt T-Shirts welche mit weltweiten “Wahrzeichen” unterschiedlicher (Bundes)länder ausgesucht werden. Der USP ist die manuelle, auf der Straße stattfindende Motivakquise. Um Motive für seine T-Shirts zu finden, reist der Gründer in unterschiedliche (Bundes)länder weltweit, sucht auf der Straße Männer und Frauen welche Models für die T-Shirts sein möchten. Diese Models werden mit für die Gegend typischen Motiven fotografiert und auf die T-Shirts gedruckt. Langfristig möchte der Gründer mittels Lizenzverträgen lokale Scouts engagieren welche sich um die Suche der Models und Motive kümmern.
Durch den Pitch erkennbare Probleme
- Hohe Reisekosten als problematischer Kostentreiber
- Skalierbarkeit
- Vielfältige und starke Konkurrenz
- Leichte Kopierbarkeit
- Kurzfristige “Trenddauer”
Kurzfristige „Trenddauer“
Spezielle problematisch ist die kurzfristige Lebensdauer der T-Shirts. Durch ihre “sex-sells-Motive” sind diese nur zu bestimmten Anlässen wie z. B. Feiern tragbar. Zusätzlich dazu sind sie mit bis zu 39,95€ pro T-Shirts zu teuer um lediglich eine Art “Gag” zu sein. Deshalb sollte Simsis Circus möglichst schnell – ähnlich wie die Seifenmanufaktur Neururer – die Motivpalette erweitern und alltagstaugliche T-Shirts anbieten. (Das T-Shirt mit dem Aufdruck “Imma sche locka beim” geht bereits etwas in diese Richtung.)
Abschließend ist mir noch sehr negativ aufgefallen, dass die Investoren dem Gründer wenig Respekt entgegenbrachten und ihn teilweise sogar auslachten, weil sie das Geschäftsmodell aus Reisekosten- und Skalierungsgründen fragwürdig fanden.
Checkyeti – App zum Buchen von Sport- Winteraktivitäten
Checkyeti ist eine App über welche Sommer- und Winteraktivitäten gebucht werden können. Im Winter stehen Skikurse, Schischule und Schilehrer zur Verfügung, im Sommer sind es Aktivitäten wie Rafting.
700.000€ Investment unter bedenklichen Bedingungen
Für Checkyeti war der Auftritt sehr wichtig, weil – wie das Startup selbst sagte – deren Zukunft davon abhängt. Erstens ist seltsam, dass keiner der bestehenden Investoren erneut investieren wollte. Aufgrund deren Insiderwissen sind denen möglicherweise Umstände bekannt welche weitere Investments unprofitabel machen würden. Zweitens, machte es mich stutzig, dass keiner der Investoren hinterfragte wie und warum es zu diesem Finanzengpass kam.
Trotz Marktlücke schwierige Situation aufgrund niedriger Einstiegsbarrieren und vertikaler Integration
Auch wenn Checkyeti eine Marktlücke bedient, ist deren Marktsituation problematisch. Beispielsweise sind die Einstiegsbarrieren für Konkurrenten (das Grundprodukt – eine Plattform – ist schnell entwickelt) sehr niedrig und die Gefahr der vertikalen Integration (z. B. wie einer der Investoren meinte durch Skigebiete) sehr groß.
Die Koje – Zusammensteckbare Zirbenholzbetten
Die Koje designt und produziert Betten aus Zirbenholz welche ohne jegliches Werkzeug oder metalische Verbindungsstücke (z. B. Nägel oder Schrauben) auskommt. Zusätzlich dazu kann das Bett in unter einer Minute zusammengebaut werden. [footnote]Seltsam ist, dass man auf der Webseite keinen Hinweis auf die schnelle Montage findet.[/footnote].
„Mittelschwere“ Kopierbarkeit durch Patent, Design und hohe Investitionskosten
Das patentierte Stecksystem bildet in Kombination mit den hohen Investitionskosten und dem Design eine guten Kopierschutz. Beachtet werden muss aber, dass – wie Peter Drucker sagt – jedes Patent kopiert werden kann.
Großes Potential durch Abdeckung des gesamten „Kundenjobs“
Spannend ist, dass die Koje durch das Schnellbausystem neben dem Kernprodukt eine weitere Produktdimension (das “erweiterte Produkt”) abdeckt (siehe Grafik). Wenn diese Strategie weiterentwickelt wird (ein gewisses “Die Koje-Feeling” bei der Beratung, dem Ausstellungsraum, dem Versand etc. einbauen) bewegt sich die Koje weg von einem Produkt und hin zu einer Marke. Dadurch lösen sie nicht nur ein Problem, sondern schaffen zusätzlich “delight”. “Delight” ist schlussendlich etwas wofür Kunden bereit sind einen Aufpreis zu zahlen. Zusätzlich zum Verständnis dieses Prinzips ist neben der grundlegenden Übersicht über die Produktdimension „The job mapping“ ein sehr gutes Framework welches das Potential dieses Ansatzes verdeutlicht.
Lösungsorientierte Gründungsmotivation
Sehr begeistert hat mich die Gründungsmotivation; Das Thema Schlafen ist für den Gründer durch ein gesundheitliches Problem entstanden. Dadurch ist der Gründe mit Empathie und problemlösungsorientiertem Denken ausgestattet.
Fiese Verhandlungsstrategie durch die Investoren
Am Schluss führten die beiden Investoren Hillinger und Hans Peter Haselsteiner eine fiese Verhandlungsstrategie. Die Beiden je 350.000€ investiert. Hillinger wollte lediglich 300.000€ in die Hand nehemn, wurde von Haselsteiner aber auf die 350.000€ „hochverhandlet“. Hillinger wiederum nutzte dies um den Gründer zu überreden. Gegenüber diesem meinte Hillinger, dass er an der Stelle des Gründers gar nicht mehr nachdenken würde, sondern gleich annehmen. Seltsam war aber, dass keiner der Investor das Bett vor dem Investieren probegelegen hat.